Cómo tratar a un trabajador conflictivo en la empresa
Aprende a enfrentar al empleado incómodo de la empresa de la mano de un experto.
Ayer el equipo propuso sus mejores ideas para cumplir los objetivos de la empresa y el ambiente de cooperación que se respiraba en la junta te hizo pensar que había sido todo un éxito, pero al día siguiente, la pesadilla: el jefe de ventas estalló de ira contra uno de los empleados, todo se salió de control y debes ponerle solución pronto. Sí, es tu responsabilidad como líder.
No entres en pánico. Juan Segura Warnholtz, el presidente y director de la consultora especializada en capital humano AON México, nos ha compartido algunos consejos para lidiar con problemas como éste.
Pronto no quiere decir al instante
Las peores decisiones se toman cuando se le da más prioridad al orgullo que al problema. Muchas veces los jefes “sienten que deben actuar en el momento para que no se piense que no tuvieron autoridad”, dijo Segura Warnholtz a El Contribuyente, y apuntó que se debe tener la capacidad e inteligencia emocional para identificar el momento adecuado para intervenir.
A veces es necesario mantener una conversación inmediatamente después del incidente; sin embargo, habrá ocasiones en que lo mejor será esperar a que se calmen los ánimos. También hay que evitar caer en el extremo de dejar pasar días, semanas o “hasta que llegue la evaluación de fin de año”. La clave está en encontrar el momento oportuno para mantener el tono de una reunión profesional, que debe ocurrir en donde no se interrumpa o incomode a los demás colaboradores.
¿Y luego? (Te hace falta contexto)
El análisis de los hechos es un punto especialmente importante para el director de AON México. En entrevista durante el 52º Congreso de Recursos Humanos, organizado por la Asociación Mexicana de Recursos Humanos (Amedirh), Segura recomendó “no juzgar subjetivamente, recopilar versiones, incluso del mismo colaborador, e integrar las fuentes de información”.
Aunque es imposible ser totalmente imparcial durante la toma de decisiones, se puede ser más objetivo cuando se priorizan los valores y convicciones empresariales.
Dile bien aquello que hace mal
Al llevar a cabo la retroalimentación no se debe dañar la integridad de la persona con la que estamos hablando. Mencionar ejemplos concretos y nuestra experiencia personal en situaciones similares resulta de gran utilidad para ilustrar y plantear el conflicto sin herir sensibilidades. Nuestro objetivo es uno: hacerle notar al empleado aquello en lo que está fallando, siempre de forma asertiva y con receptividad.
“En la medida en que una persona siente que hay apertura por parte de sus líderes, en automático, entra en un ambiente de confianza”, señala el directivo. Este ambiente lo puede motivar a mejorar sus desaciertos y ceder sus virtudes a las necesidades de la compañía.
Situaciones extremas merecen medidas… precavidas
Puede que la actitud que observamos fuera resultado de un problema personal o que simplemente se tratara de un mal día en la vida del colaborador, sin embargo, si el comportamiento es recurrente es probable que la situación sea más delicada, incluso con implicaciones médicas.
En dichos casos, nuestro entrevistado no considera prudente sugerir una terapia psicológica, pues es algo que no nos corresponde; en cambio apuesta por ofrecer un coaching personal que le ayude a descubrir por sí mismo que necesita ayuda profesional.
Si te preocupa el nivel de riesgo involucrado, lo más recomendable sería consultarlo con un especialista en psicología organizacional.
Nunca toleres lo inadecuado
No hay un tiempo establecido para esperar los resultados de la retroalimentación, pues depende de factores como el puesto del empleado y el impacto de sus acciones sobre la estrategia empresarial.
Aunque se le debe dar al empleado la oportunidad de reaccionar, “si no responde y su comportamiento genera una desarmonía u obstaculiza los resultados de la empresa, entonces se deben establecer límites y el empleado debe conocerlos. Una posibilidad es que deje la empresa”, concluye Juan Segura.
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