¿Cómo puede un líder recién llegado ganarse a la gente que no le tiene confianza?
La llegada de un nuevo líder a una organización confronta todo tipo de resistencias y expectativas que juntas pueden ser la receta para un rápido fracaso. En esta ocasión veremos cómo puede triunfar cuando sus subordinados no le tienen confianza.
Luego de que el puesto estuvo vacante durante varias semanas que parecieron eternas, finalmente se anuncia la llegada de una nueva directora. En las pláticas de pasillo se detecta cierta frustración en el sentido de que ella no proviene de las filas de la empresa: es una recién llegada. En el correo que se envió a todos los empleados venía su foto de estudio, que parecía de anuario escolar; un resumen de su currículum —que sí, era apabullante—, y un párrafo que la describía elogiosamente como una “líder enfocada en la innovación que seguramente, con su experiencia y conocimientos, hará crecer a los equipos a su cargo”.
Conforme pasan los días, ella se presenta con cada equipo. A la salida de esas reuniones los pareceres son contradictorios: unos salen convencidos de que están en manos de la persona correcta, pero otros han encontrado más argumentos para rechazarla: no la sintieron suficientemente capaz, incluso les pareció un poco insignificante, carente de esas cualidades que construyen a los buenos líderes. Pero si se le preguntara a cada uno de ellos cuáles serían esas cualidades que forman a un líder, las respuestas incluirían competencias que normalmente son excluyentes, como la dureza de carácter y la empatía; la frialdad para tomar decisiones y la capacidad de escuchar a su gente; ser la persona más aventajada y a la vez rodearse de gente mejor que ella, etcétera.
Ni modo, el liderazgo no es para todos
Está claro que no todas las personas están perfiladas para el liderazgo… ni siquiera entre las mismas personas que ocupan puestos directivos. Para empezar porque el talento para dirigir a las personas no es una habilidad concreta, como puede ser saber otro idioma o andar en bici. Es más bien una disposición y un conjunto modulable de muchas aptitudes. Equivaldría, usando el mismo ejemplo, a la capacidad de aprender nuevos idiomas o la facilidad de lograr nuevas suertes y trucos en la bici. A eso se le llama “plasticidad”, y eso no se aprende. Además, el que sabe otro idioma se da a entender mal que bien con los hablantes de esa lengua y el que sabe andar en bici puede pedalear de un lado a otro. En ambos casos, se puede ser un campeón de esas disciplinas, pero normalmente no hace falta. En cambio, de un líder se espera que sea un campeón siempre.
Para complicar más el cuadro, un líder que dirige maravillosamente a un equipo puede fracasar estrepitosamente con otro. O también puede dirigir una tarea con cierto tipo de personas y fallar al intentar otra tarea con esas mismas personas. “Líder” es un término que se ha contaminado con narrativas idealistas y frases de póster motivacional. Si hiciéramos caso a esas ideas endulzadas, el líder obedecería a una especie de vocación mística, si no de plano mesiánica. Una suerte de superhéroe que puede convocar el talento de su equipo para lograr altas metas. Sin duda hay en el vasto mundo personas capaces de reunir esas virtudes contradictorias y superar las expectativas, pero ¿cuáles son las posibilidades de que la directora recién llegada perteneciera a ese improbable grupo?
El círculo vicioso que degrada a un líder
Cuando se ha cumplido un mes y medio de su llegada, el descontento de algunos de sus subordinados se hace más patente. Cuando quedó vacante el puesto, ellos compitieron por ser ascendidos. Esa competencia interna perdió todo sentido cuando se hizo público que la persona que ganó el puesto ni siquiera pertenecía a la corporación. Cómo no estar frustrado: ellos crecieron con la empresa, se desvelaron muchas veces para sacar adelante los proyectos más ambiciosos. Sobre todo, eran leales a toda prueba a su antiguo jefe. En el grupo de whatsapp comienzan a mandarse mensajes en los que expresan su desencanto por la nueva líder. “Regresa. Te extrañamos mucho”, le escribe al ex jefe una de las subgerentes y añade emojis a discreción.
Por otra parte, la nueva directora se ha fortalecido entre quienes en la administración anterior estuvieron relegados. Naturalmente, ellos fueron los que se sintieron más aliviados a la salida del anterior director. Las esperanzas de que un nuevo ocupante en ese cargo mejorara las cosas que ellos consideraban disfuncionales la proyectan en el apoyo un tanto ciego que dan a la recién llegada. La asimetría entre el soporte recibido por estos grupos y el rechazo más o menos evidente de los que no están convencidos, conduce a un círculo vicioso que sólo empeorará la relación con los descontentos. A medida que la jefa los deja de lado, van acumulando argumentos para rechazarla. Ella percibe ese rechazo de modo cada vez más claro y su reacción involuntaria es evitar a esas personas, lo que a su vez acrecienta la distancia.
¿Qué hacer ante este escenario adverso?
Consejos siempre útiles ante estas circunstancias
La respuesta tiene que ver con las estrategias de socialización, de acuerdo a un estudio publicado en el año 2000 en el Human Resource Management Review. La relación del líder con los miembros del equipo ha sido ampliamente estudiada y permite hacer una serie de predicciones sobre la forma como esta va a desarrollarse. En el caso de la directora que ha servido de ejemplo para este caso, su estrategia debe obrar en contra del círculo vicioso: en lugar de alejarse de sus detractores y acercarse a sus aliados, deberá trabajar más de cerca justo con quienes la rechazan, escucharlos. Mientras más tiempo deje pasar, la fractura de la relación será mayor, y puede llegar a socavar su liderazgo al grado de que deba dejar su puesto. Las personas que la apoyan lo van a hacer de todas maneras, así que puede dejarlos de momento a un lado para enfocarse en quienes más esperan de ella.
Ahora bien, este acercamiento no es una tarea sencilla:
- ¿Cómo evitar la hipocresía? Esa gente te cae mal porque te rechaza. Ni modo. La mejor manera de evitar una relación forzada o falsa es al establecer metas de trabajo conjuntas que vuelvan natural el trabajo diario.
- ¿Cómo evitar las equivocaciones? Esa gente va a estar contabilizándote todo. Debes de luchar contra las expectativas y, por ello, no prometer nada. Repetimos: nada. Cualquier fallo puede ser usado como motivo para el rechazo, de modo que si no se espera nada, al menos se reducen las posibilidades de fallar.
- ¿Cómo evitar los desencuentros? No se pueden evitar. Al contrario, el líder debe de estar dispuesto a confrontar oportunamente a sus adversarios y ponerlos en su lugar. Si evade las confrontaciones, perderá autoridad; por otra parte si se excede en ello, puede alienar aún más a su equipo. Todo con medida.
- ¿Debo correr gente? Todavía no. Eso lo veremos en la próxima entrega de esta columna.
(Si quieres leer la segunda parte de este artículo, da clic aquí.)
Felipe Soto Viterbo es novelista, editor y director de Etla, despacho de narrativa estratégica.
Negocios Inteligentes es un medio plural que admite puntos de vista diversos. En tal sentido, la opinión expresada en esta columna es responsabilidad sólo del autor.
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