El director de Sushi Itto explica cómo apalancaron su crecimiento

Benjamín Cancelmo compartió algunas claves de negocio de esta franquicia mexicana.

Agustín Gordillo

Ocho de cada diez pesos del financiamiento que pasa por la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) no es por acciones, sino por certificados de deuda, una modalidad que permite recaudar dinero y pagarlo en plazos mucho más largos que los ofrecidos por los bancos.  Eso es lo que atrajo a Sushi Itto o, mejor dicho, a Distribuidora de Alimentos SI (Dasi), el grupo empresarial que comprende a esta cadena de restaurantes, y a Novalimentos, una proveedora de insumos y alimentos orientales.

Conversamos con su director, Benjamín Cancelmo, sobre su decisión de apostar por la emisión de certificados de deuda, cuando generalmente empresas mexicanas, muchas sin gobierno corporativo y finanzas claras, no buscan financiamiento en la Bolsa Mexicana de Valores.

 

En total recaudó 150 millones de pesos, a terminar de pagar en 2022, con un costo aproximado de 82 centavos al mes por cada 100 pesos de préstamo. Nada mal en comparación a las tasas que le cobraría un banco.
 

Con el gobierno corporativo en marcha, para la compañía resultó atractiva la alternativa de financiarse a través del mercado de deuda (al que pertenecen los certificados de deuda). Fue un paso lógico para su estrategia financiera, pero no fue fácil.

Benjamín Cancelmo recuerda cómo llegó al corporativo de Sushi Itto y la misión que le encargó el fundador de la cadena de restaurantes de comida oriental más grande de México: “Para ayudarlo a dar continuidad en el tiempo a su labor como pionero, innovador y emprendedor”. Su experiencia en servicios de alimentación a través de catering y comedores industriales (estuvo en Eurest Argentina, de Grupo Compass) le ayudó a implementar el gobierno corporativo en el grupo empresarial. A más de cinco años, nos contó parte de la experiencia adquirida y cómo saber si tu empresa puede obtener ese tipo de financiamiento.

 

La compañía inició el establecimiento del gobierno corporativo desde 2011. ¿Qué los motivó a implementarlo?

La empresa tomó una dinámica de crecimiento muy importante hasta que llegó un momento en el cual el fundador decidió introducir el gobierno corporativo. ¿Qué es el gobierno corporativo? De alguna forma es lograr que el desarrollo de la empresa sea manejado con un balance entre lo que es el pionero y lo que es la inteligencia de todos sus integrantes; eso es lo que prácticamente hizo el gobierno corporativo.

¿Qué dificultades enfrentó la empresa para establecer el gobierno corporativo?
Se puede decir que las mismas que cualquier empresa que tiene este objetivo, que son las de completar procesos estrictos y garantizar el ‘check and balance’, para que el desarrollo de la empresa tuviera un balance entre lo que quería el fundador y la inteligencia de todos los integrantes de la organización.

Además del gobierno corporativo, ¿qué tuvieron que hacer para lograr debutar en el mercado de deuda?

Evaluar nuestra posición de endeudamiento con prestigiosas calificadoras, llevar nuestros registros al sistema IFRS [Normas Internacionales de Información Financiera] y lograr una auditoría satisfactoria; básicamente, cumplir con los pasos requeridos por las instituciones.
 

¿Necesitaban dinero para nuevos proyectos? ¿Fue una estrategia de apalancamiento financiero?

El apalancamiento es una práctica común en cualquier empresa –que consiste en la utilización de deuda para aumentar el dinero de las inversiones–, y en una como Sushi Itto, con crecimiento en ventas a doble dígito anualmente, resultaba atractiva la opción del mercado de deuda contra otras alternativas menos competitivas. El apalancamiento a través de los bancos había llegado a su madurez. Había que recoger los frutos del reconocimiento y prestigio de la marca, en otro ámbito, y nos pareció que el de la Bolsa era el adecuado.
 

¿En qué utilizarán los recursos que obtuvieron a través de la BMV?

Los recursos van a ser invertidos en el repago de deudas bancarias, que son alrededor de 60 millones de pesos; en la implementación de un nuevo ERP [Enterprise Resource Planning, un software ideal para implementar Business Intelligence], que son de 10 a 15 millones; en maquinaria y equipo de distribución, que son de 20 a 30 millones. También esperamos crecer una vez más alrededor de 12 unidades y remodelar alrededor de 50 por ciento de las 137 que tenemos, lo que lleva a otros 50 millones en el caso de las [20] unidades propias. Si la suma no da es porque también estamos esperando ingresos adicionales de las ganancias que tendremos durante el año.
 

¿En qué consiste el plan de remodelaciones?

Se trata de una imagen más fresca, relajada y jovial, que intenta atraer a todos los públicos. Sushi Itto, después de 30 años, no es una empresa que se caracterice por dirigirse a los millennials, a los baby boomers, o cosas por el estilo. Es una empresa que tiene buena acogida para todos ellos y eso es lo que estamos buscando: incrementar los públicos que tenemos, con la nueva imagen, con un poco más de luz, con un poco más de madera y con una mejor distribución.
 

¿Qué cambios pueden ver los clientes después de que entraron al mercado de deuda?

Tuvimos una excelente recepción por parte del ámbito financiero y de negocios al ser una empresa mexicana que da un paso importante en su consolidación. Si bien es cierto que esto no es transparente aún a nuestros clientes, sabemos que lo será en cuanto al resultado esperado de la inversión que esto posibilita.
 

¿Cuáles son los objetivos que siguen para Sushi Itto?

La empresa sigue creciendo, hoy contamos con 137 unidades entre México, Centro y Sudamérica, lo cual posiciona a la marca como la mayor cadena de restaurantes de comida oriental de Latinoamérica con casi 30 años de existencia. Esta situación le ha permitido a Sushi Itto concretar alianzas estratégicas de gran nivel con socios como Nespresso,

Coca Cola, KidZania, Grupo Modelo, Disney y recientemente con PayBack. Desde hace tres o cuatro años establecimos la meta de abrir entre 12 y 15 sucursales por año. En estos momentos están en el plan –y son fundamentales–, una en El Paso [Texas], una en Ciudad Juárez [Chihuahua], posiblemente una en Mérida [Yucatán], en Guadalajara [Jalisco], y otras en la Ciudad de México.
 

¿El mercado estadounidense no es atractivo o por qué sólo piensan abrir una sucursal?

El objetivo es abrir más unidades, pero dependerá de las oportunidades, de los lugares que pensamos que son atractivos para estar presentes y de que tengamos inversores franquiciatarios para abrir.

 

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Foto: Jorge Castillo

 
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